Dynamicznie zmieniające się koncepcje prowadzenia biznesu i nowe technologie, które temu sprzyjają, zmieniają podejście menadżerów do zarządzania grupami specjalistów. Jak metody popularne w IT można wykorzystać w przemyśle?
“Agile software development”, tłumaczone po prostu jako ‘programowanie zwinne’, to grupa metod, których najważniejszym założeniem jest ciągła obserwacja wymagań odbiorcy i odpowiedź na jego ewoluujące oczekiwania. Projekt podzielony jest na fazy, a kolejne części budowanego kodu są testowane po ich ukończeniu i ewentualnie modyfikowane w zależności od potrzeb. Metodyka ta jest szeroko stosowana w IT, ale dlaczego ograniczać się wyłącznie do tej branży? Rozwijająca się cyfrowa transformacja pozwala przypuszczać, że “zwinny” sposób produkcji może być przyszłością także dla przemysłu i biznesu.
W 2015 roku Australijczyk Craig Smith zebrał i opisał aż czterdzieści metod agile, które stosowane są na całym świecie. Dzisiaj grupę tę można rozszerzyć o kolejne dziesięć pozycji, a nowe wciąż powstają. Większość z nich związana jest oczywiście z branżą IT i ukierunkowana na obszary tworzenia oprogramowania – między innymi zarządzanie wymogami, projektowanie, modelowanie, kodowanie, testowanie i zapewnianie jakości, planowanie oraz zarządzanie ryzykiem.
Wszystkie te praktyki i narzędzia mają za zadanie sprawić, żeby cały cykl życia oprogramowania był wydajniejszy. Większość tych metod posiada punkty wspólne, które charakteryzują zoptymalizowane sposoby zarządzania projektem. Pierwszym z nich jest kultura wspólnej odpowiedzialności i efektywnej kooperacji pomiędzy często małymi zespołami. Odpowiedni podział projektu wprowadzający kolejne funkcjonalności i umiejętność zsynchronizowania współpracujących grup projektowych, zwiększa szybkość tworzenia oprogramowania, ale także wspomaga rozwój samych pracowników. Dzielenie się informacjami oraz wsparcie komunikacji między działami rozwoju, operacyjnymi i specjalistycznymi mają kluczowe znaczenie dla konstruktywnej budowy szerszej wizji projektowej. Ponadto zespoły powinny szukać sposobów na automatyzację jak największej liczby zadań i realizować ideę ciągłej integracji i wdrażania. Najlepiej, żeby działania takie obejmowały też projektowanie procesów i środowisk, które mogą być z łatwością modyfikowane i powtarzane w innych obszarach opracowywanego oprogramowania, ale także w kolejnych produktach.
Sam proces szybkiego wdrażania softu – będącego na wczesnym etapie produkcji – na rynek pozwala na wczesną implementację poprawek błędów, które z czasem mogłyby się rozwijać i wpływać negatywnie na cały konspekt projektu. Zespoły mogą monitorować zachowania użytkowników i gromadzić je, a dzięki temu mieć całkowitą przejrzystość gromadzonych przez siebie danych behawioralnych. Skutkiem tego programiści mogą szybko reagować na zmiany, eliminować niesprawdzone rozwiązania oraz modyfikować te wymagające dopracowania.
Produkt i jego rozwój to oczywiście terminy stosowane nie tylko w branży informatycznej. Kluczem, który jest uniwersalny dla ogromnej liczby branż produkcyjnych, jest skrócenie cykli rozwoju produktów i maksymalizacja ich wydajności. Cel to szybkie zorientowanie się, czy proponowany model biznesowy działa, czy należy go jakoś dostosować do zmian na rynku, a może zupełnie zarzucić. Nacisk metod agile w tych branżach kładziony jest na zrozumienie, co ma największą wartość dla użytkownika, a także jakie problemy produkt ma rozwiązywać i jakie potrzeby spełniać. Kiedy to zostanie już osiągnięte, należy ustalić priorytety i sekwencjonować rozwój projektu, zachowując obiektywną miarę co do stosunku wartości produktu i wysiłku włożonego w jego rozwój.
Metody agile mogą dotyczyć również procesów, które powinny stać się bardziej elastyczne i wydajne w zarządzaniu projektem. Końcowa wizja tego jak powinien wyglądać i działać produkt określa docelowy kierunek jego rozwoju, ale podejście iteracyjno-przyrostowe dzieli go na w pełni funkcjonalne, tworzone w parotygodniowych odstępach czasu części. Na koniec każdej iteracji ukończone fazy są przedstawiane specjalistycznemu działowi – lub jeszcze lepiej: klientowi – który weryfikuje założenia i funkcjonalności oraz generuje informację zwrotną, a na jej podstawie planowana jest kolejna iteracja. W rezultacie zespół może realizować rozwiązania dostosowane do aktualnych potrzeb i świeżo zdobytej wiedzy.
W każdym z wymienianych przypadków “zwinne” podejście do zarządzania projektem zachęca do tworzenia dobrze zorganizowanych, ambitnych drużyn pracowników. Motywację i zdolność zespołów do działania wzmacnia powiększenie ich autonomii i rozszerzenie władzy decyzyjnej. Lean management (pol. ‘szczupłe zarządzanie’), określone terminy prezentacji wyników i dokumentowanie postępów sprzyjają dobrej komunikacji, koordynacji i synchronizacji pracy pracowników i całych zespołów.
Większość metod lean-agile odróżnia zarządzanie procesami od osobistego wsparcia pracownika i jego rozwoju. Menadżerowie powinni wspólnie z pracownikiem definiować indywidualną drogę jego kariery i stale go wspierać. Utrzymanie chęci do zmian i rozwój odpowiednich umiejętności członka zespołu są kluczowe dla utrzymania jego motywacji. Jest to bardzo ważne także z perspektywy decentralizacji procesów decyzyjnych. Pracownicy, którzy mają poczucie bycia ważnym członkiem zespołu i budowania firmy wraz z kierownictwem, są bardziej zaangażowani i wydajni. Mimo że strategiczne, długoterminowe i dalekosiężne decyzje będą nadal podejmowane na szczeblu centralnym, coraz więcej ustaleń operacyjnych powinno być podejmowanych przez mniejsze grupy ekspertów. Dlatego tak ważne jest zrozumienie nowej roli menadżera w firmach, które chcą korzystać z metod lean-agile. Nie powinien on być już nadzorcą pracy swoich podwładnych, ale coachem, który buduje zespół dobrze dogadujących się ludzi i wspiera ich rozwój.
Zdjęcie główne artykułu: źródło: Designed by Freepik
